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【 リーダーのコミュニケーション ⑵共有(全4回)】
 
 
全号でお伝えさせていただいた通り、まずはチームのみんなとの信頼関係が築けないと次のステップには移れません。

みんなに共感し「あ、この人なら大丈夫だ」と思ってもらえれば次のステップです。
 
次は『共有する』ことです。
 
主には下記の3つを共有していきます。

①ビジョンを共有する
まずは自分たちはどこに向かっていくのか、ということを共有します。
進むべき方向性といつまでにどうしたいのか、といった内容です。
例えば、
5年後には地域で一番笑顔が生まれるお店にしたいよね。
そのためには売上もこのくらいにしておきたいよね。
仲間もこのくらいの人数になっていたいよね。
こんな表情で仕事していたいよね。
といったビジョンです。

②価値観を共有する
私たちは仕事をする上でこういうことを大切にしていきたいよね、ということを共有します。
迷った時の判断基準だったり、口癖だったりといった常に判断の基準となるようなものを共有していきます。
私のいたリクルートの判断基準は「自ら機会を生み出しているか?」でした。口癖は「そもそもお前はどうしたいの?」でした。
ロジカルマネジメントの判断基準は「相手の成長につながっているか」です。クライアント様の成長につながる仕事にこだわっています。相手の成長につながらないことは仕事ではない、という価値観で仕事をしています。
 

③想いを共有する
こんな風になりたいよね!絶対にここまではこだわりたいよね!という熱い想いを共有します。
要するにリーダーの熱い想いをチーム全員に知ってもらう、ということです。

 
 
※次号は「巻き込み」です。
 
 
 
 

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【 リーダーのコミュニケーション ⑴共感(全4回)】
 
 
リーダーがチームをまとめ、的確に動かしていくにはコミュニケーションの順序がとても重要です。

俺が上司だ!と指示を出してもスムーズにはいきません。

リーダーといっても色んなパターンがあるかと思います。

①叩き上げでリーダーになったパターン
②若くして抜擢されたパターン
③転職してきたヨソ者がいきなりリーダーパターン
など書き切れませんが、置かれた状況によって大変度合いがまるっきり違います。

①は特に問題ないと思います。それなりに周りも経験と実力を認めているはずですから。
②は年上の人たちの扱いに苦労するでしょう。でも有望だからこその試練です。
一番苦労するのが③です。

私はどれも経験してきましたが、やはり③が一番大変でした。

それぞれの乗り越え方についてはかなりディープになるのでまた別の機会にさせていただきますが、どんな状況においてもまずリーダーがしなければならないことがこれです。
 
 
『共感し、共感させる』ということです。
 
 
まず『共感し』というのは、みんなの話を聴いて、「あーそれ分かる分かる!」とみんなの考えや意見、苦労について共感してあげることです。そうすることで「この人は話の通じる人だな。」と思ってもらい、心を開いてもらうのが目的です。
 
そして『共感させる』というのは、様々な事例などを挙げながら今の課題をみんなに理解させることです。「あ、この人は分かってるな」と思ってもらうことが目的です。
 
 
すなわち、「この人なら大丈夫だ」という信頼関係の土壌をつくることがまず第一だということです。
 
おさらいです。
 
・みんなの悩みや思いをしっかり聴く
・共感してあげることで「この人は話の分かる人だ」という認識になる
・みんなが感じてるのはこういうことじゃない?と投げかける
・「この人は私たちのことを分かってくれている」と感じ、信頼する
・マネジメントの土壌が出来上がる

 
※次号は「共有」です。
 
 
 
 
 
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【 コミュニケーション能力 】
 
 
私は色んな規模の会社でマネジメントを経験させてもらいました。
転職するたび、コミュニケーションにはとにかく苦労しました。

単に仲良くするだけなら苦手ではないのでいくらでもできるのですが、仕事を進めていく上では「改善」や「変革」が必ず必要になってきます。

そうなるとこれまでの常識を覆すようなことをしなければなりません。反発されるようなことにも積極的に取り組まなければいけません。

そこをどうやってうまくやってきたかというと、うまくなんて一度もできた試しがありません。
失敗の連続です。

数え切れませんが例えば、こんな失敗がありました。

転職してすぐ、まだ関係性のできていない部下にいきなり指示を出して、全く動いてもらえなかったという経験があります。
会社からは早急な変革を求められている。でも部下はすぐには動いてくれない。板挟みになったことで焦りが生じ、感情がぶつかったりもしました。

またこんなこともありました。
総務の最年長の一人がとにかく態度が悪い。
社内の人間に対してだけでなく、お客様に対しても挑戦的な態度なのです。そこを指摘すると、こんな感情で反発してくるのです。
「営業メンバーもこういったところができていない。それに対しては誰も指摘をしない」
それとこれとは別なんですが、そんな理論が通用する相手ではありませんでした。

こんな苦労の連続でした。

コミュニケーションスキルは本を読んで身につくものではありません。経験から学び、高めていくしかありません。

人間は一人ひとり性格も違えば考えも違う。状況も違うし悩みも違う。
すなわち、その都度対応の仕方を工夫しながら自分も成長していくのです。

だから困難な場面からも逃げないように、日々スキルを高めていくしかないのです。

※次号から4週に渡り、「リーダーのコミュニケーション」をお届けします。
 
 
 

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【 自分の能力 】
 
 
こんな話を聞いたことがあります。
「多くの人は自分の能力に関しては40%増しで考えている。そして他人の能力は40%引きで判断する傾向がある」
 
言い換えると「自分が思っているよりも自分は大した能力はなく、あなたが思っている以上に周りの人は優秀だ」ということです。
 
確かに、そう勘違いしないように私も常に意識していますが、自分に対してはつい甘い判定をしがちです。

でもこれを聞いたときにも私は幸せだな、という感想でした。
その理由は、私の周りにはそう考えている人が極端に少ないからです。周りには経営者の方が多く、しかも『本物』の方が多いのです。ですから常に謙虚なんです。常に学ばせてもらっているという意識をお持ちです。

本物の皆さんはきっとこう考えているのでしょう。
「自分の能力なんて大したことないのだから、周りの素晴らしい皆さんから学ばせてもらおう」
 
 
そういう方々に囲まれて仕事できていることが本当に幸せですしとても勉強になります。
 
 
 
 
 
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【 スキルで採用してはいけない ② 】
 
 
前号でお伝えした通り、中小企業で採用基盤を作るため数年間、奔走していました。3年くらい経った頃には応募者の質が大きく変わってきました。
 
凄く優秀な転職希望者が増えてきたのです。
その中から2名を採用しました。

一人は教員免許を持っていて、営業志望で面接に来たとてもスキルの高い優秀な人です。会社の価値観とはズレていましたがスキルが高く、やる気に満ち溢れているので活躍してもらえると感じ、即採用しました。
 
もう一人はスキルは低いが、会社の価値観に非常に共感していたので採用としました。
 
 
結論から言うと、スキルの高い一人は活躍できずにすぐに退職してしまいました。もう一人は想定以上に活躍してくれました。
 
私はわかっていながら大失敗を犯してしまったのです。
採用すべきは「スキルではなく価値観に共感できるかどうか」という絶対原則を知っておきながら犯したミスでした。
 
面接で会ってみると、価値観はズレているがやる気に溢れていて、スキルが高いので大丈夫だろう、なんて思ったのが間違いでした。
 
 
すなわち採用はスキルで採用してはいけないということです。
価値観でマッチングしていかなければ入社しても活躍できません。会社にとっても求職者にとっても不幸な結果を招きます。

価値観、すなわちその会社が一番大切にしていること。理念や存在意義です。この会社で一番正しいとしている仕事とは何なのか、この会社で活躍できるのはどういう価値観を持った人なのか。それを軸に採用しなければなりません。

「価値観で採用する」
これが採用の原則だと私は思っています。

あなたの会社の価値観は何ですか。
 

 
 

 
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【 スキルで採用してはいけない ① 】
 
 
私は過去に数社の大手と中小企業を経験してきました。
ある中小企業で所属長をしていた時に、採用に注力しました。採用の仕組みが整ってなかったのでその基盤作りをしていきました。

もちろん採用基準の明確なものはなく、先輩に過去の採用を聞いてみると「優秀そうで営業向きなら採用」もしくは「よほど変な人じゃなかったら採用」していたらしいのです。アバウトという次元ではないくらいいい加減なものでした。もちろん、ノウハウがないので仕方のないことです。

そんな調子ですから、入社しては辞めの繰り返しだったようです。

まずハローワークに出している求人情報をいちから見直しました。次に合同会社説明会に積極的に参加し、社名を売り込んでいきました。
 
そんなことを約2年くらいするうちにようやく認知され始め、結果も出るようになってきました。

転職希望者の質も以前とはまるっきり変わりました。

その理由はただ積極的に動いたから、ではありません。

どんな人を採用すれば活躍できるか、を明確にしたのです。
それを軸に打ち出し方を工夫していきました。採用したいタイプにだけ響くよう、情報を絞り込んで打ち出したのです。
 
 
そこからは採用も思うように進んでいきました。

本題は次号でお伝えします。
 
 
 
 
 
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【 頭で考えない 】

最近はこんな話をよく耳にします。
「うちの新入社員は頭でっかちだから、その仕事の意味とか理由を考えようとしすぎる。だから動きが悪い、レスポンスが鈍いんです。」
 
確かに、仕事の意味付けをしたり仕事の背景を知ることはとても重要です。私の講演では常にその大切さを語っています。意味も説明しないまま「これをやっておけ!」では満足いく仕事はできません。
 
しかし、新人の間はとにかくたくさんの経験を積むことが重要だと思っています。
 
 
新人のうちは『効率的な仕事を考える』よりも『どれだけたくさんの経験をするか』の方が大切です。 

 
極論、無になってトコトンやればいいと思っています。
その中には、「何のためにこの仕事をしているのだろう」とか「絶対にこのやり方の方がいいはずだ」など色んな疑問が生まれることもあります。
 
しかし、若いうちにそういった経験をしているからこそ将来の糧になるものがあります。
 
 
例えば、非効率でムダなやり方を強要されたとします。あなたはそのやり方に不満を抱きながらもやりきりました。
 
そこでこんな風に思うのではないでしょうか。
「やっぱりこんなやり方じゃダメだ!二度とあんなムダな時間を過ごすものか!自分が上司になった時には絶対にこんなやり方をさせない」

自分が痛い目を見たからこそ二度と繰り返さないよう固く決意することができるのです。やってもいないのに頭で考えるだけで判断していることはないでしょうか。
 
 
ムダな動きや経験をしたからこそ、より効率的な仕組みを考えることができます。
違和感を感じながらもやりきったからこそ、自分が先輩になったときに若い人の悩みや気持ちを分かってあげることができます。
 
 
20歳代の間はとにかく一所懸命やって、ムダなこともたくさん経験すればいいと思います。
 
 
 

 

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【 当時はとても辛かった 】
 
 
(株)リクルートに勤務していた当時、「新聞の読み会」というものがありました。
始業前、7時半くらいに営業メンバーで集まり、日経新聞を開いて一人づつ発表するのです。
 
ルールはとてもシンプルで、自分の気になるネタを発表し、それについての所感を述べる、というものでした。
 
 
私は小売出身のため、やはり小売ネタを得意としていたのですが、いつもそれでは学びにならないので極力他の業種を意識していました。

苦手分野を読もうとすると理解するのに時間がかかり、本質を捉えることができません。発表にも自信がなかったことを鮮明に覚えています。
 
 
そんな調子だったので、いつもみんなよりも30分以上早く出社し必死で読み込んでいました。知らない用語などはインターネットで調べたりしていました。
たった2分間の発表のために念入りに毎朝準備しました。
 
 
そのお陰で、今では「本質を捉える習慣」がつきました。
色んな所で講演をさせてもらう時には新聞ネタをラポールとしてもしゃべっています。
 
 
当時はとても辛かったのですが、無我夢中でやっているといつの間にか自分の力になっていました。鍛えていただいた先輩たちに、今では本当に感謝しています。
 

 
 

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【 現場が大切 】
 
 
現場上がりの私はとにかく現場が大切だと考えています。
 
ホームセンター勤務時代にはよく「本部」の人と言い合いになりました。

本部にいる「バイヤー」と言われる仕入れ担当の人はとても忙しく、現場の意見をしっかり聞く時間がその当時ありませんでした。
 
 
例えばこんなケースがありました。
現場にいる電気用品担当の私は、お客様により分かりやすい売場展開をしたいと常に考えていました。

常に現場にいる私はお客様からダイレクトにお声を頂戴します。
「このコンセントライトは何色もあるけど、見本は出てないの?」
 
コンセントに差し込んで、電飾を楽しむような商品が当時流行しました。
赤、白、青などのカラーバリエーションがありましたが、パッケージにカラーイメージの画像があったため、特に見本は出していませんでした。

しかし画像だけでは分かりにくいためその見本が見て見たいと、立て続けにお客様からご要望がありました。

本部に掛け合ったところ、そんな一商品をいちいち展示していたのでは全体のレイアウトなんてできないと一蹴されました。当時は定番商品のレイアウトを勝手に変更することはタブーとされていました。
 
 
しかし私は相談してもラチが明かないと思い、勝手にレイアウト変更をしたのです。
お客様の為にお店があるはずなのに、お客様からのご要望を無視して本部主導の陳列を死守しなければならない意味が分かりませんでした。
 
 
結果としてコンセントライトの売上は全店60店舗中でナンバーワンになりました。
 
 
これはごくごく一部のことで、そんなケースが語り尽くせないほどにありました。
 
 
だからこそ今現在のコンサルタント業も現場一番主義であり、とにかく現場に足を運び、現場の声を聞き、現場で空気感を感じるようにしています。
 
 
 
 

 

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【 休みなしで働く 】


高卒で働き始めた私はモーレツでがむしゃらでした。

理由は単純です。
早く一人前になりたかったからです。
先輩や周りの方に認めてもらいたかったのです。
 
 
仕事を覚えるため、休みの日も会社に顔を出していました。

また、120人ほどいた同期に差を開けられたくなかったことも必死だった大きな理由です。

それでなくとも能力の低い私は、みんなが休んでる間に追い付かないといけない!と必死でした。

20歳代の頃はそれほど深く、仕事の理由や意味などは考えていませんでした。
とにかく目の前のことにがむしゃらでした。
 
その一生懸命やっている姿を先輩が認めてくれ、新たな仕事を任せてくれたりしました。そして狙っていた訳ではないですが、売上でも結果が出るようになっていきました。
 

しかし、今も仕事の仕方自体はあまり変わっていないような気がします。
これをやる!と決めたらモーレツでがむしゃらです。
 
 
最近になって新しい発見がありました。

キラキラと輝いている経営者の方に共通点があるということです。
皆さんこうおっしゃいます。
「若い頃はとにかく目の前の仕事にがむしゃらだった」
 
 
結局、そうすることが唯一の成功の道なのかもしれません。
新人のうちは最低でも3年間はこのような心持ちでやることを私はオススメします。

 
 
 
 
 


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【 出る杭は打たれる 】
 
 
「お前が頑張りすぎるとワシの立場がなくなる。あんまり目立つな」
 
 
直属の上司にこう言われた時には愕然としました。その上司の年齢は私の親と同世代。

中小企業を渡り歩いた私はあらゆるタイプの方と交流することでコミュニケーション能力を磨いてもらいました。
  
 
私は部下の成長こそがやりがいであり、グイグイと迫ってくるようなやる気のある部下がいるととても頼もしく、言葉に表せない喜びがありました。ですからこの真逆の仕事観を持っているこの上司の気持ちが理解できませんでした。
 
ライバルに対してならまだ理解できますが、直属の部下の活躍すらも面白くないというのです。しかもあからさまに言葉に出されたのは初めてだったのでそれもまた衝撃でした。 
 
 
頑張りすぎるなと言われても、私にも部下がおり、部下を育成するには自分も頑張らないといけない。そして色々と変革も進めていきたい。この上司をどう説得して仕事を進めていけばいいのか悩みました。
 
 
何でこんなくだらないことで悩まないといけないのかとも思いました。しかしこれもまた自分にとっては成長の機会だなとも考え、頭を切り替えました。
こんな上司の元で仕事をできる機会なんて滅多にあるものではありません。
 
 
まず上司の機嫌を損ねないようにコミュニケーションを取らなければなりません。しかし会社の変革を進めようとすると様々な積極的な動きをしますからどうしても目立ってしまいます。そこで考えたのが、このプロジェクトに上司も巻き込んでしまうことです。このプロジェクトを成功させ、その成功の裏には上司の力が大いに関係しているという形で着地させようと考えました。そしてうまくタイミングを見計らいながら社内に発信していきました。

簡単に言うと、全ての手柄を上司のものにしたのです。
 
ちゃんと見てくれている人は本質を見てくれるので、私の頑張りも評価されました。
 
 
そんな風に思いもよらないところに障壁があったりするのが社会です。
経験値の少ない若者には特に知っておいてもらいたい話です。
頑張りは必ず評価される。だから社会のあり得ないほどの理不尽さに折れずに踏ん張ってもらいたいと願います。
 
 
 
 
 
 

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【 全員の足並みを揃える③ 】 
 
 
ミーティングをする目的の3つめが「理念の浸透」です。
 
理念とは「仕事をする上で一番大切にすべきこと」です。
もしくは「迷ったときの判断基準」という表現を私はしています。
 

私の理念は「わたしは機会。関わることで成長の機会となることをお約束します」です。
私で言えば「誰かの成長の機会になっているかどうか」を判断基準とします。
理念を軸に仕事することが何よりも大切です。
理念がないと判断基準は易きに流れます。
詳しく言うと、お金や私利私欲で判断し間違った行動をしてしまうということです。


そうならないためにも理念を浸透させることが大切です。


ミーティングで理念を浸透させるには毎週、どんな仕事を頑張ってきたのかを発表しメンバーで共有することです。


理念に基づいた仕事ができていれば褒め、できていなければブレを修正します。

過去に部下が迷っていた時には「自分たちってそもそも何のために仕事してんだっけ?」と常に問いていました。
 
 
 
 
 
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【 全員の足並みを揃える② 】
 
 
全員の足並みを揃えるためにミーティングは重要です。
今回は「モチベーションの維持」についてです。
 
 
②モチベーションの維持
人それぞれモチベーションも違いますから、それを管理することもリーダーの重要な役割です。目立つ頑張りをしている人ばかりを褒めていると、寡黙にコツコツやっている人のモチベーションを下げることになります。ですから、ミーティングなど全員が集まっている場ではそれぞれの頑張りを評価してあげることが大切です。
 
 
特に重要なのは目に見えない頑張りを全体に共有することです。
営業のように数字で表れる仕事は共有されやすいですが、「数値化されない地道な仕事」は目に見えにくく、評価もされにくいものです。それをいかに全体共有するかがリーダーとしては重要ではないかと思います。

 
上記のようなことをやっていくことで少しづつ全体の意識が共有できていきます。それぞれの部門の大変さも分かってきますから、お互いが理解し合い、足並みも揃っていきます。
 
 
このように全体ミーティングで全員のモチベーションを管理していきます。
 
 

次号ではミーティングの最大の目的である「理念の浸透」についてお伝えします。


 
 
 

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【 全員の足並みを揃える① 】
 
 
過去には様々な組織を見てきました。

前号でお伝えさせていただいたような「意識がバラバラな組織」もたくさん見てきました。
 
 
それを改善するために絶対に必要なことがミーティングです。
組織規模などにもよりますが週に一回がいいと思っています。そして営業だけが集まった営業ミーティングではなく、事務方なども一緒にやるのがいいと思います。
主には3つの目的です。

①ビジョンの共有
②モチベーションの維持
③理念の浸透
 
 
今号では①をお伝えします。
 
 
①ビジョンの共有
 
まずは私たちはどこへ向かっているのか(ビジョン)を明確にする必要があります。そしてそれに向かって今週はこのくらい進んだ、という確認の場がミーティングです。
 
 
現在の進捗状況やさらにどうやっていくのかをミーティングの場ですり合わせていきます。「一度言ったから分かっているだろう」というのは大間違いで、それぞれの理解度が違いますし捉え方も違うので、ビジョンは言い続けないといけません。
 
そのズレやブレを修正していくのです。

勘違いなどから間違った方向にズレていってる人を修正しなければなりません。
また色んな問題が起こるので感情にもブレが生じます。その際にそっと衝撃吸収材となってあげブレを吸収してあげなければなりません。

そんな機能を持っているのがミーティングです。
 
ですから単なる報告の場ではなく、「そもそも自分たちはどこに向かってるんだっけ?」と毎回確認しながら進めることが大切です。しつこいくらいにビジョンを言い続けるのです。
 

次号では②モチベーションの維持をお伝えします。
 
 
 
 
 
 
 

 
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【 悪口だらけの職場 】
 
 
私は大手から中小企業まで様々な規模の会社を経験してきました。
 
ある会社では悪口が溢れすぎていて、全ての機能がうまく回っていませんでした。

営業、総務、仕入担当、電話オペレーターなど部門間での連携も取れておらずすごくギクシャクしていたのです。それぞれが他部門の悪口を言っていました。
 
 
原因はすぐに分かりました。
それはチーム全体で意識の共有、情報の共有ができていないことでした。
 
まず、「このチームはどこに向かっています。だからみんなでこれを頑張っていきましょう!」というものがありませんでした。ビジョンがなかったのです。
 
 
そして部門毎の大変さを理解していなかったのです。
しかしそれを知らないものだから事務からすると「営業は外で何してるか分からない」と言い、営業は「事務は事務所で楽に仕事ができて」なんて発言が平気でありました。
 
 
それを改善するために、以下の2つのことを即やりました。
 
 
①ビジョンを明確にした。
②毎週ミーティングを実施。そこで情報共有した。
 
 
まずはビジョンを掲げ、目的は何なのか、それを達成するための目標は何なのか、手段方法は何かを明確にしました。
 
そして毎週、全体ミーティングを実施し、そこで全員の意見をすり合わせしていきました。しかしそれまではミーティングなんてほとんどしたこともなかったため最初は意見も全然出て来ず苦労しました。
 
それについては次号で詳細にお伝えします。
 
 
この会社のように機能がうまく回っていない組織には「共有できていない」という課題が必ずあります。そこを掴み、リーダーが潤滑油となっていけばうまく回り始めます。
 
 
 

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【 ゼロベースで考える 】


中小企業は社員数が少ないので何でもやらなければいけません。
例えば人材育成についても、大手なら人事部とか教育課があるのでそこに丸投げしてました。しかし中小は自分が部下に教えなければならないので、そこでまた自分も本を買ったりして勉強することになります。
あやふやなことは言えないのでそこでまたしっかりとした自分の学びにもなります。


ある商社では営業が配達業務を兼ねてやっているため本来の営業活動がほとんどできてない、という大きな課題を抱えていました。


何十年もそのやり方でやってきた古株の先輩たちはこう言いました。「配達のときにお客さまと顔を合わすから配達は大事な業務だ」。

しかし実際に調査してみると、無人のところに置いて帰っていることが多く、お客さまと会えていないことがほとんどでした。毎日朝から晩まで配達業務で時間を費やしてみんなクタクタで戻ってきて、明日の準備をするのが精一杯。新規開拓をする余裕なんて一切ありませんでした。

そこで一度、仕事の棚卸をしました。
ゼロベースで考え、正社員にしかできない仕事とそれ以外を洗い出しました。

そこで行き着いたのが、配達業務を全て外注すること。
 
 
営業は営業活動に集中して、配達は外部に委託をしてしまうという仕組みです。
 
これに対しては社内から大変な反発がありました。それで採算合うのか、そんなのはうまくいくはずがない、と過去に前例のない大きな変革にたくさんの反対意見が出ました。
 
何かをスタートする時は、この社内の説得に一番苦労します。
この時は周りをうまく巻き込みながら突破しました。


結果、大成功!
それ以降、営業は営業活動に専念し、配達業務を一切やらない仕組みを作りました。


そこからも、反対していた先輩たちはどうやってケチをつけてやろうかと躍起になっていましたが、外注分の経費も粗利益でカバーできたので時間が経つにつれそういう声もなくなっていきました。


大切なのは一度ゼロベースで思考して今やってることが間違っていないかを見直すことです。「本当に自分にしかできないのか?外注でいいかも」と仕事を棚卸することが大切です。


そして強い想いでやり切ることです。

 
 
 
 
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泣ける仕事をする ...

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あらゆる現場を這いずり回る ...

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【 あらゆる現場を這いずり回る 】
 
 
私は大手3社を経験した後、中小企業を渡り歩きました。
いずれ独立したいという強い想いがありましたが、大手だけの経験では独立してもうまくいかないと感じていました。その理由は、大手ではひとつの小さな歯車であり、本当に会社を動かすような経験は中小企業でないとできないと考えていました。
 
 
実際、ダイキ、イオン、リクルートに在籍して何か大きな変革を起こしたかというと胸を張って自慢できるものが何ひとつないことに気がつきました。
 
 
だから独立するには中小企業での経験は必須だと考えていました。
 
 
しかし、大手から中小企業に転職した際には周りの色んな声がありました。
 
「転職なんてせずにダイキで頑張っていれば安定していたのに…」
「日本一のイオンからそんな小さな会社に行って」
「転職ばかりして一体何がしたいんだ」
 
 
そんなことを言われ、悔しい想いを何度もしました。
しかし、安定した生活よりも常に新しいことに挑戦して自分が成長していくことに最大の喜びを感じる自分のことを一番分かっていましたので周りの声なんて気にせずに挑戦し続けました。そしていつかは独立したいという強い想いがありました。
 
 
中小企業を4社渡り歩きましたが、どの企業にもカラーがあり、やり方が様々です。大手で活躍していたからそこそこ通用するかと思っていましたが、そんな甘いものではありません。スマートに進む仕事なんて何ひとつなく、苦労の連続でした。
 
 
しかしあらゆる現場を這いずり回り、その瞬間瞬間を本気でやってきた経験こそが、独立した後の最大の強みになっていきました。
  
 
次号は中小企業でどのような苦労をしたかをお伝えしたいと思います。
 
 
 
 
 
 

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経営コンサルタント
Logical Management
(ロジカル マネジメント)
代表 岩城 博之
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