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【 経験を積む 】
 

約8年前に「いつか起業したいな」と思い立ちました。

中小企業の経営者の魅力やカッコ良さに触れたことでそんな想いが芽生えたのです。

しかし経営とは何かも分かっていない上、大手しか経験していない私はいつになったら起業できるのか検討もつきませんでした。

やはり自分の力だけで何か形にできるレベルにならないと起業なんて難しいことは直感的に感じていました。

そんな理由で大手3社を経験した後、中小企業を渡り歩きました。

すごく遠回りしたようですが、この中小企業の経験がなければ起業してもすぐに失敗していたでしょうし、何も形にできないまま終わっていたように感じます。

これから起業を考えている方にアドバイスをさせてもらえるとすれば、ぼんやりとしたビジョンでもいいのでとにかくたくさんの人に自分の夢を語り、必要と思うあらゆる経験を積み、一歩踏み出してみることが大切ではないかと思います。

まだ私は駆け出しなので、これからそんなお手本になりたいと日々奮闘しています。

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【 たくさんのメンター 】

ひとりの人間としての能力が低いことを理解している私は、これまであらゆる一流の人から少しづつ能力を吸収することで成長させてもらいました。

すごい!と思った人を徹底的に真似して、その人を超えるつもりで追求してきました。

『仕事スピード』に関してはダイキ(株)で最年少で店長になった方から学びました。

『コミュニケーション能力』に関しては中小企業の経営者から。

『チーム力の最大化』は明石市で一緒に仕事したメンバーから。

『人を動かすマネジメント』に関しては、ダイキ(株)時代の大型店店長から学びました。

『マネジメント力をさらに強化』してくれたのは(株)リクルート時代の年下の先輩です。この方は年齢は私より3つ下でしたが、本当に尊敬できる人間力を持っている方で、とても憧れました。

そしてこれまでの総まとめ『本質の経営』に関しては(株)マルブンの眞鍋社長から勉強させてもらっています。

というように、ひとりのメンターからたくさんのことを学んだわけではなく、それぞれの分野で一流の方から少しづつ勉強させてもらいました。

今現在ではカリスマ性の高い経営者の方々から日々、たくさんの学びをいただいています。

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【 実戦で身に付けたもの 】

最近になって改めて実戦経験の大切さを感じています。

高校卒業後、小売業で14年間勤務し、「売ること」をトコトンやってきました。

この商品をお客様に気付いてもらうにはどうすればいいのか。
この商品が売れるためには何をすればいいのか。
売るためにどうやって部下を動かせばいいのか。

そしてリクルートでは営業とは何かを徹底的に鍛えてもらいました。

トップ営業のやっている巻き込み力。
「お前は結局モノ売りだ」と上司に否定されながらも学ばせてもらった営業時代。

その後の中小企業ではいかに結果を出すかだけにトコトン注力しました。
見た目だけではない仕事。
結果を出すための仕事とは何か。

そんな私の経験なんて大したことのない小さな小さなチリのようなものです。
華々しい経歴なんてありません。

しかしそんなチリのような、失敗の乗り越え体験がたくさん積み上がり、今現在のコンサルティングの仕事に生きてきています。

結局は実戦で蓄積した「結果を出すための仕事」だけが評価されるのだと、ようやく今実感しています。

 

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【 大手での勘違い 】

私は若い頃とても大手志向で、大手で働くと安定しているし、学ぶことも多いと思っていました。

大手にいる時は、自分たちが時代を動かしていると思っていました。

しかしリクルート時代に中小企業の素晴らしさに触れ、自分の勘違いに気が付きました。

中小企業は人手が少ない。
だからこそ何でもこなせないと「使えない人材」になってしまいます。

私と同じように大手と中小をどちらも経験した方がこんなことを言っていました。とても共感できる内容でしたのでご紹介します。

◆大手と中小の違い
・大手にいると取引先が頭を下げてくるので偉くなったつもりになる。中小は数多くのライバルと日々競争しているのでとても勉強熱心。
・中小では結果を出さないと評価されない。大手なら形だけのやったふりができる。
・大手は昇進のために資格取得するが、中小は新規で仕事を獲得するために資格取得する。

小売業の最大手、人材の最大手を経験した私はそこそこ自信を持っていましたが、その自信こそがまさに究極の勘違いです。

すなわち、大手と中小どちらもリアルな現場を知ることが重要だということです。自分の狭い知見だけで物事を判断すると大きく間違ったことになります。

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【 損か得か 】

ホームセンター勤務の19歳頃、いつも私を名指しで訪ねて来てくれるお客様がいらっしゃいました。年配の女性のお客様で、その方からすると私は親子以上に年が離れていたように思います。

そのお客様はいつも10キロのドッグフードを大量に購入されていました。ご来店されるといつも一緒に車まで同行し、積み込みのお手伝いをしていました。

しかしある日、先輩からこう言われます。
「あのお客さんだけ特別扱いするな。お前が休みの日は誰が積み込みするんだ。自分の責任の取れる範囲での仕事をしろ。お客様が自分で運搬できるように台車も用意しているんだ、そこまでする必要はない。お前にはやる仕事が他にいくらでもあるだろう。チェーンストアなんだからお前だけのルールを勝手に作るな。もっと利益を生む仕事をしろ」

社会経験の浅い私は正直、何が正解なのか分かりませんでした。
それを言われると確かに納得できる部分もたくさんあります。

しかし毎朝唱和している社訓では『顧客第一に徹し』と言っています。

それより何よりも単純に、ムカつきました。
一人の人間として、年配女性が大変そうにしていたら助けてあげるのが普通だろ!と感じました。いや、感じただけでなく、言ってしまっていました。

今こうやって振り返ってみると、案外正しい判断基準を持って仕事していたのだなぁと感心しています。
自分の損得ではなく、お客様に喜んでいただくために仕事していました。

損か得かではなく、正しいか正しくないかで判断することが何よりも大切なことです。

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【 リーダーのコミュニケーション ⑷期待(全4回)】
 
 
4回シリーズの最終回となりました。
最後は「期待」です。

過去3回の中でこんなことをお伝えしました。
①まずは「共感」を生む言葉や行動で信頼関係を築く。
②想いを「共有」し同じ方向を向く。
③「巻き込み」により役割分担する。

そして最後は大きく「期待」することです。
過去には実際にこんなことがありました。

ベテラン社員をリーダーにし、部下育成をお願いしていたのですがなかなかうまくいかない。

その人は思いつきで指示したりするので部下がついてきていませんでした。

もっとマネジメントの勉強をするように促していましたが、忙しいことを理由に先延ばし。それに、やらされ感で勉強したところでスキルも上がるはずもありません。
そんな風に悩んだときにこんなことを再度改めて伝えました。

・なぜあなたに部下育成をお願いしているのか
・なぜ部下育成をしなければならないのか

そんなことの意味を伝えました。

そしてさらに、「あなたには3年後にエリア長になってもらい活躍して欲しい。そのつもりで頑張って!」とこれまでにしたことのないレベルで期待をかけました。

単に依頼したり指示するだけでなく、それを通じてどのような成長ができるのか、そしてさらにどれ程の期待をしているのかを伝えました。

そうなると驚いたことに、マネジメントについての本を自分で買ってきて猛勉強し始めたのです。

そこまでは「指示」していないのに、です。

あなたにはこうなってもらいたい、という「期待」をかけたことで予想もしなかったスイッチが入ったのです。

チームのみんなに共感してあげ、情報や想いを共有し、みんなを巻き込み、そして期待する。この一連のコミュニケーションをとることで、組織はさらに加速します。
 
 
 
 
 

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【 ⑶ 巻き込み (リーダーのコミュニケーション全4回) 】
 
 
チームのみんなに想いを共有したら次にすることは、リーダーであるあなたのビジョンにみんなを巻き込んでいくことです。
 
適材適所に役割分担し、責任を持たせるのです。
 
経営の神様、松下幸之助翁やピータードラッカーも共通してこう言っています。
「最大の部下育成は任せることだ」
 
リーダー気質の人にはまとめ役を。
コツコツやるタイプには堅実な部門を。

といった具合に組織化していくのですが、これもやはりスムーズにはいきません。

説得に苦労するのがこんなタイプです。
「明らかにリーダーが向いているのに自分はその能力に気づいておらず、嫌だといい続ける人」です。

理由は決まっています。
過去にやったことがないから。
先輩を見ていると大変そうだから。
要するに自信がないのです。

この人を説得するには日頃の小さな仕事を褒めたり、認めてあげることです。
「あなたのそういうところがみんなの模範になるよね」
「そういう仕事の仕方がチーム全体の士気を上げてるよね」
と、ちょっとづつその気にさせていくのです。
 
 
チームのみんなを巻き込むにはあらゆる手段や方法・手順を踏まなければなりません。

第三者を通じて褒めてみたり、あえて朝礼の場で認めてあげたり。
「私には無理です」を「ちょっと頑張ってみます」と言わせるのがリーダーの仕事です。
巻き込みこそがリーダーの腕の見せ所です。
 
 
 
※次号は最終回の「期待」です。
 
 
 
 

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【 ⑵ 共有 (リーダーのコミュニケーション全4回) 】
 
 
全号でお伝えさせていただいた通り、まずはチームのみんなとの信頼関係が築けないと次のステップには移れません。

みんなに共感し「あ、この人なら大丈夫だ」と思ってもらえれば次のステップです。
 
次は『共有する』ことです。
 
主には下記の3つを共有していきます。

①ビジョンを共有する
まずは自分たちはどこに向かっていくのか、ということを共有します。
進むべき方向性といつまでにどうしたいのか、といった内容です。
例えば、
5年後には地域で一番笑顔が生まれるお店にしたいよね。
そのためには売上もこのくらいにしておきたいよね。
仲間もこのくらいの人数になっていたいよね。
こんな表情で仕事していたいよね。
といったビジョンです。

②価値観を共有する
私たちは仕事をする上でこういうことを大切にしていきたいよね、ということを共有します。
迷った時の判断基準だったり、口癖だったりといった常に判断の基準となるようなものを共有していきます。
私のいたリクルートの判断基準は「自ら機会を生み出しているか?」でした。口癖は「そもそもお前はどうしたいの?」でした。
ロジカルマネジメントの判断基準は「相手の成長につながっているか」です。クライアント様の成長につながる仕事にこだわっています。相手の成長につながらないことは仕事ではない、という価値観で仕事をしています。
 

③想いを共有する
こんな風になりたいよね!絶対にここまではこだわりたいよね!という熱い想いを共有します。
要するにリーダーの熱い想いをチーム全員に知ってもらう、ということです。

 
 
※次号は「巻き込み」です。
 
 
 
 

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【 ⑴ 共感 (リーダーのコミュニケーション全4回) 】
 
 
リーダーがチームをまとめ、的確に動かしていくにはコミュニケーションの順序がとても重要です。

俺が上司だ!と指示を出してもスムーズにはいきません。

リーダーといっても色んなパターンがあるかと思います。

①叩き上げでリーダーになったパターン
②若くして抜擢されたパターン
③転職してきたヨソ者がいきなりリーダーパターン
など書き切れませんが、置かれた状況によって大変度合いがまるっきり違います。

①は特に問題ないと思います。それなりに周りも経験と実力を認めているはずですから。
②は年上の人たちの扱いに苦労するでしょう。でも有望だからこその試練です。
一番苦労するのが③です。

私はどれも経験してきましたが、やはり③が一番大変でした。

それぞれの乗り越え方についてはかなりディープになるのでまた別の機会にさせていただきますが、どんな状況においてもまずリーダーがしなければならないことがこれです。
 
 
『共感し、共感させる』ということです。
 
 
まず『共感し』というのは、みんなの話を聴いて、「あーそれ分かる分かる!」とみんなの考えや意見、苦労について共感してあげることです。そうすることで「この人は話の通じる人だな。」と思ってもらい、心を開いてもらうのが目的です。
 
そして『共感させる』というのは、様々な事例などを挙げながら今の課題をみんなに理解させることです。「あ、この人は分かってるな」と思ってもらうことが目的です。
 
 
すなわち、「この人なら大丈夫だ」という信頼関係の土壌をつくることがまず第一だということです。
 
おさらいです。
 
・みんなの悩みや思いをしっかり聴く
・共感してあげることで「この人は話の分かる人だ」という認識になる
・みんなが感じてるのはこういうことじゃない?と投げかける
・「この人は私たちのことを分かってくれている」と感じ、信頼する
・マネジメントの土壌が出来上がる

 
※次号は「共有」です。
 
 
 
 
 
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【 コミュニケーション能力 】
 
 
私は色んな規模の会社でマネジメントを経験させてもらいました。
転職するたび、コミュニケーションにはとにかく苦労しました。

単に仲良くするだけなら苦手ではないのでいくらでもできるのですが、仕事を進めていく上では「改善」や「変革」が必ず必要になってきます。

そうなるとこれまでの常識を覆すようなことをしなければなりません。反発されるようなことにも積極的に取り組まなければいけません。

そこをどうやってうまくやってきたかというと、うまくなんて一度もできた試しがありません。
失敗の連続です。

数え切れませんが例えば、こんな失敗がありました。

転職してすぐ、まだ関係性のできていない部下にいきなり指示を出して、全く動いてもらえなかったという経験があります。
会社からは早急な変革を求められている。でも部下はすぐには動いてくれない。板挟みになったことで焦りが生じ、感情がぶつかったりもしました。

またこんなこともありました。
総務の最年長の一人がとにかく態度が悪い。
社内の人間に対してだけでなく、お客様に対しても挑戦的な態度なのです。そこを指摘すると、こんな感情で反発してくるのです。
「営業メンバーもこういったところができていない。それに対しては誰も指摘をしない」
それとこれとは別なんですが、そんな理論が通用する相手ではありませんでした。

こんな苦労の連続でした。

コミュニケーションスキルは本を読んで身につくものではありません。経験から学び、高めていくしかありません。

人間は一人ひとり性格も違えば考えも違う。状況も違うし悩みも違う。
すなわち、その都度対応の仕方を工夫しながら自分も成長していくのです。

だから困難な場面からも逃げないように、日々スキルを高めていくしかないのです。

※次号から4週に渡り、「リーダーのコミュニケーション」をお届けします。
 
 
 

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【 自分の能力 】
 
 
こんな話を聞いたことがあります。
「多くの人は自分の能力に関しては40%増しで考えている。そして他人の能力は40%引きで判断する傾向がある」
 
言い換えると「自分が思っているよりも自分は大した能力はなく、あなたが思っている以上に周りの人は優秀だ」ということです。
 
確かに、そう勘違いしないように私も常に意識していますが、自分に対してはつい甘い判定をしがちです。

でもこれを聞いたときにも私は幸せだな、という感想でした。
その理由は、私の周りにはそう考えている人が極端に少ないからです。周りには経営者の方が多く、しかも『本物』の方が多いのです。ですから常に謙虚なんです。常に学ばせてもらっているという意識をお持ちです。

本物の皆さんはきっとこう考えているのでしょう。
「自分の能力なんて大したことないのだから、周りの素晴らしい皆さんから学ばせてもらおう」
 
 
そういう方々に囲まれて仕事できていることが本当に幸せですしとても勉強になります。
 
 
 
 
 
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【 スキルで採用してはいけない ② 】
 
 
前号でお伝えした通り、中小企業で採用基盤を作るため数年間、奔走していました。3年くらい経った頃には応募者の質が大きく変わってきました。
 
凄く優秀な転職希望者が増えてきたのです。
その中から2名を採用しました。

一人は教員免許を持っていて、営業志望で面接に来たとてもスキルの高い優秀な人です。会社の価値観とはズレていましたがスキルが高く、やる気に満ち溢れているので活躍してもらえると感じ、即採用しました。
 
もう一人はスキルは低いが、会社の価値観に非常に共感していたので採用としました。
 
 
結論から言うと、スキルの高い一人は活躍できずにすぐに退職してしまいました。もう一人は想定以上に活躍してくれました。
 
私はわかっていながら大失敗を犯してしまったのです。
採用すべきは「スキルではなく価値観に共感できるかどうか」という絶対原則を知っておきながら犯したミスでした。
 
面接で会ってみると、価値観はズレているがやる気に溢れていて、スキルが高いので大丈夫だろう、なんて思ったのが間違いでした。
 
 
すなわち採用はスキルで採用してはいけないということです。
価値観でマッチングしていかなければ入社しても活躍できません。会社にとっても求職者にとっても不幸な結果を招きます。

価値観、すなわちその会社が一番大切にしていること。理念や存在意義です。この会社で一番正しいとしている仕事とは何なのか、この会社で活躍できるのはどういう価値観を持った人なのか。それを軸に採用しなければなりません。

「価値観で採用する」
これが採用の原則だと私は思っています。

あなたの会社の価値観は何ですか。
 

 
 

 
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【 スキルで採用してはいけない ① 】
 
 
私は過去に数社の大手と中小企業を経験してきました。
ある中小企業で所属長をしていた時に、採用に注力しました。採用の仕組みが整ってなかったのでその基盤作りをしていきました。

もちろん採用基準の明確なものはなく、先輩に過去の採用を聞いてみると「優秀そうで営業向きなら採用」もしくは「よほど変な人じゃなかったら採用」していたらしいのです。アバウトという次元ではないくらいいい加減なものでした。もちろん、ノウハウがないので仕方のないことです。

そんな調子ですから、入社しては辞めの繰り返しだったようです。

まずハローワークに出している求人情報をいちから見直しました。次に合同会社説明会に積極的に参加し、社名を売り込んでいきました。
 
そんなことを約2年くらいするうちにようやく認知され始め、結果も出るようになってきました。

転職希望者の質も以前とはまるっきり変わりました。

その理由はただ積極的に動いたから、ではありません。

どんな人を採用すれば活躍できるか、を明確にしたのです。
それを軸に打ち出し方を工夫していきました。採用したいタイプにだけ響くよう、情報を絞り込んで打ち出したのです。
 
 
そこからは採用も思うように進んでいきました。

本題は次号でお伝えします。
 
 
 
 
 
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【 頭で考えない 】

最近はこんな話をよく耳にします。
「うちの新入社員は頭でっかちだから、その仕事の意味とか理由を考えようとしすぎる。だから動きが悪い、レスポンスが鈍いんです。」
 
確かに、仕事の意味付けをしたり仕事の背景を知ることはとても重要です。私の講演では常にその大切さを語っています。意味も説明しないまま「これをやっておけ!」では満足いく仕事はできません。
 
しかし、新人の間はとにかくたくさんの経験を積むことが重要だと思っています。
 
 
新人のうちは『効率的な仕事を考える』よりも『どれだけたくさんの経験をするか』の方が大切です。 

 
極論、無になってトコトンやればいいと思っています。
その中には、「何のためにこの仕事をしているのだろう」とか「絶対にこのやり方の方がいいはずだ」など色んな疑問が生まれることもあります。
 
しかし、若いうちにそういった経験をしているからこそ将来の糧になるものがあります。
 
 
例えば、非効率でムダなやり方を強要されたとします。あなたはそのやり方に不満を抱きながらもやりきりました。
 
そこでこんな風に思うのではないでしょうか。
「やっぱりこんなやり方じゃダメだ!二度とあんなムダな時間を過ごすものか!自分が上司になった時には絶対にこんなやり方をさせない」

自分が痛い目を見たからこそ二度と繰り返さないよう固く決意することができるのです。やってもいないのに頭で考えるだけで判断していることはないでしょうか。
 
 
ムダな動きや経験をしたからこそ、より効率的な仕組みを考えることができます。
違和感を感じながらもやりきったからこそ、自分が先輩になったときに若い人の悩みや気持ちを分かってあげることができます。
 
 
20歳代の間はとにかく一所懸命やって、ムダなこともたくさん経験すればいいと思います。
 
 
 

 

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【 当時はとても辛かった 】
 
 
(株)リクルートに勤務していた当時、「新聞の読み会」というものがありました。
始業前、7時半くらいに営業メンバーで集まり、日経新聞を開いて一人づつ発表するのです。
 
ルールはとてもシンプルで、自分の気になるネタを発表し、それについての所感を述べる、というものでした。
 
 
私は小売出身のため、やはり小売ネタを得意としていたのですが、いつもそれでは学びにならないので極力他の業種を意識していました。

苦手分野を読もうとすると理解するのに時間がかかり、本質を捉えることができません。発表にも自信がなかったことを鮮明に覚えています。
 
 
そんな調子だったので、いつもみんなよりも30分以上早く出社し必死で読み込んでいました。知らない用語などはインターネットで調べたりしていました。
たった2分間の発表のために念入りに毎朝準備しました。
 
 
そのお陰で、今では「本質を捉える習慣」がつきました。
色んな所で講演をさせてもらう時には新聞ネタをラポールとしてもしゃべっています。
 
 
当時はとても辛かったのですが、無我夢中でやっているといつの間にか自分の力になっていました。鍛えていただいた先輩たちに、今では本当に感謝しています。
 

 
 

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【 現場が大切 】
 
 
現場上がりの私はとにかく現場が大切だと考えています。
 
ホームセンター勤務時代にはよく「本部」の人と言い合いになりました。

本部にいる「バイヤー」と言われる仕入れ担当の人はとても忙しく、現場の意見をしっかり聞く時間がその当時ありませんでした。
 
 
例えばこんなケースがありました。
現場にいる電気用品担当の私は、お客様により分かりやすい売場展開をしたいと常に考えていました。

常に現場にいる私はお客様からダイレクトにお声を頂戴します。
「このコンセントライトは何色もあるけど、見本は出てないの?」
 
コンセントに差し込んで、電飾を楽しむような商品が当時流行しました。
赤、白、青などのカラーバリエーションがありましたが、パッケージにカラーイメージの画像があったため、特に見本は出していませんでした。

しかし画像だけでは分かりにくいためその見本が見て見たいと、立て続けにお客様からご要望がありました。

本部に掛け合ったところ、そんな一商品をいちいち展示していたのでは全体のレイアウトなんてできないと一蹴されました。当時は定番商品のレイアウトを勝手に変更することはタブーとされていました。
 
 
しかし私は相談してもラチが明かないと思い、勝手にレイアウト変更をしたのです。
お客様の為にお店があるはずなのに、お客様からのご要望を無視して本部主導の陳列を死守しなければならない意味が分かりませんでした。
 
 
結果としてコンセントライトの売上は全店60店舗中でナンバーワンになりました。
 
 
これはごくごく一部のことで、そんなケースが語り尽くせないほどにありました。
 
 
だからこそ今現在のコンサルタント業も現場一番主義であり、とにかく現場に足を運び、現場の声を聞き、現場で空気感を感じるようにしています。
 
 
 
 

 

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【 休みなしで働く 】


高卒で働き始めた私はモーレツでがむしゃらでした。

理由は単純です。
早く一人前になりたかったからです。
先輩や周りの方に認めてもらいたかったのです。
 
 
仕事を覚えるため、休みの日も会社に顔を出していました。

また、120人ほどいた同期に差を開けられたくなかったことも必死だった大きな理由です。

それでなくとも能力の低い私は、みんなが休んでる間に追い付かないといけない!と必死でした。

20歳代の頃はそれほど深く、仕事の理由や意味などは考えていませんでした。
とにかく目の前のことにがむしゃらでした。
 
その一生懸命やっている姿を先輩が認めてくれ、新たな仕事を任せてくれたりしました。そして狙っていた訳ではないですが、売上でも結果が出るようになっていきました。
 

しかし、今も仕事の仕方自体はあまり変わっていないような気がします。
これをやる!と決めたらモーレツでがむしゃらです。
 
 
最近になって新しい発見がありました。

キラキラと輝いている経営者の方に共通点があるということです。
皆さんこうおっしゃいます。
「若い頃はとにかく目の前の仕事にがむしゃらだった」
 
 
結局、そうすることが唯一の成功の道なのかもしれません。
新人のうちは最低でも3年間はこのような心持ちでやることを私はオススメします。

 
 
 
 
 


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【 出る杭は打たれる 】
 
 
「お前が頑張りすぎるとワシの立場がなくなる。あんまり目立つな」
 
 
直属の上司にこう言われた時には愕然としました。その上司の年齢は私の親と同世代。

中小企業を渡り歩いた私はあらゆるタイプの方と交流することでコミュニケーション能力を磨いてもらいました。
  
 
私は部下の成長こそがやりがいであり、グイグイと迫ってくるようなやる気のある部下がいるととても頼もしく、言葉に表せない喜びがありました。ですからこの真逆の仕事観を持っているこの上司の気持ちが理解できませんでした。
 
ライバルに対してならまだ理解できますが、直属の部下の活躍すらも面白くないというのです。しかもあからさまに言葉に出されたのは初めてだったのでそれもまた衝撃でした。 
 
 
頑張りすぎるなと言われても、私にも部下がおり、部下を育成するには自分も頑張らないといけない。そして色々と変革も進めていきたい。この上司をどう説得して仕事を進めていけばいいのか悩みました。
 
 
何でこんなくだらないことで悩まないといけないのかとも思いました。しかしこれもまた自分にとっては成長の機会だなとも考え、頭を切り替えました。
こんな上司の元で仕事をできる機会なんて滅多にあるものではありません。
 
 
まず上司の機嫌を損ねないようにコミュニケーションを取らなければなりません。しかし会社の変革を進めようとすると様々な積極的な動きをしますからどうしても目立ってしまいます。そこで考えたのが、このプロジェクトに上司も巻き込んでしまうことです。このプロジェクトを成功させ、その成功の裏には上司の力が大いに関係しているという形で着地させようと考えました。そしてうまくタイミングを見計らいながら社内に発信していきました。

簡単に言うと、全ての手柄を上司のものにしたのです。
 
ちゃんと見てくれている人は本質を見てくれるので、私の頑張りも評価されました。
 
 
そんな風に思いもよらないところに障壁があったりするのが社会です。
経験値の少ない若者には特に知っておいてもらいたい話です。
頑張りは必ず評価される。だから社会のあり得ないほどの理不尽さに折れずに踏ん張ってもらいたいと願います。
 
 
 
 
 
 

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【 全員の足並みを揃える③ 】 
 
 
ミーティングをする目的の3つめが「理念の浸透」です。
 
理念とは「仕事をする上で一番大切にすべきこと」です。
もしくは「迷ったときの判断基準」という表現を私はしています。
 

私の理念は「わたしは機会。関わることで成長の機会となることをお約束します」です。
私で言えば「誰かの成長の機会になっているかどうか」を判断基準とします。
理念を軸に仕事することが何よりも大切です。
理念がないと判断基準は易きに流れます。
詳しく言うと、お金や私利私欲で判断し間違った行動をしてしまうということです。


そうならないためにも理念を浸透させることが大切です。


ミーティングで理念を浸透させるには毎週、どんな仕事を頑張ってきたのかを発表しメンバーで共有することです。


理念に基づいた仕事ができていれば褒め、できていなければブレを修正します。

過去に部下が迷っていた時には「自分たちってそもそも何のために仕事してんだっけ?」と常に問いていました。
 
 
 
 
 
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【 全員の足並みを揃える② 】
 
 
全員の足並みを揃えるためにミーティングは重要です。
今回は「モチベーションの維持」についてです。
 
 
②モチベーションの維持
人それぞれモチベーションも違いますから、それを管理することもリーダーの重要な役割です。目立つ頑張りをしている人ばかりを褒めていると、寡黙にコツコツやっている人のモチベーションを下げることになります。ですから、ミーティングなど全員が集まっている場ではそれぞれの頑張りを評価してあげることが大切です。
 
 
特に重要なのは目に見えない頑張りを全体に共有することです。
営業のように数字で表れる仕事は共有されやすいですが、「数値化されない地道な仕事」は目に見えにくく、評価もされにくいものです。それをいかに全体共有するかがリーダーとしては重要ではないかと思います。

 
上記のようなことをやっていくことで少しづつ全体の意識が共有できていきます。それぞれの部門の大変さも分かってきますから、お互いが理解し合い、足並みも揃っていきます。
 
 
このように全体ミーティングで全員のモチベーションを管理していきます。
 
 

次号ではミーティングの最大の目的である「理念の浸透」についてお伝えします。


 
 
 

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